亲爱的各位伙伴：

大家好！

过去的一年，房地产行业的变革和整合进入深水区，市场变化层出不穷，挑战与风险始终相伴。面对已经开始的2019年，在邦泰的第一个“本命年”之际，我们有必要谈谈危机。居安思危才能让大家在新的新形势下统一共识，在内外环境深度变革的背景之下，以砥砺奋进的决心和勇气在蜕变中焕发新生活力，实现邦泰的“高质量发展”。

一、正视宏观经济的不确定性，深刻理解房地产行业健康发展的长效机制。

过去一年中国经济坚持稳中求进的工作总基调，按照高质量发展要求，有效应对外部环境深刻变化，迎难而上、扎实工作，宏观调控目标较好完成，下一步是要加快建设现代化经济体系，继续打好三大攻坚战，着力激发微观主体活力，创新和完善宏观调控，统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险工作，保持经济运行在合理区间，进一步稳就业、稳金融、稳外贸、稳外资、稳投资、稳预期，提振市场信心，增强人民群众的获得感、幸福感、安全感，保持经济持续健康发展和社会大局稳定。在充分肯定成绩的同时，要看到经济运行稳中有变、变中有忧，外部环境复杂严峻，经济面临下行压力，我国发展仍处于并将长期处于重要战略机遇期。世界面临百年未有之大变局，变局中危和机同生并存。

政府的文件用了一句“成绩来之不易”作为总结，这句话准确总结了房地产行业的发展，也无比贴合邦泰过去一年的发展态势。因为房地产行业的特殊性，向上直接关联到宏观经济政策的取向，向下则关系到千家万户的生计，一直以来都是引发重大关注的所在。中央经济工作会议对房地产行业提出的总体要求是，要构建房地产市场健康发展长效机制，坚持“房子是用来住的、不是用来炒的”定位，因城施策、分类指导，夯实城市政府主体责任，完善住房市场体系和住房保障体系。历经20年发展，中国房地产行业大建设时代已经走到尽头，进入“盘活存量”和“生活服务”的时代。我们必须拥有一种深度服务客户的能力，让客户服务更加深刻细致，让客户自我繁殖，方才能拥有我们的生存空间。

目前中国的城镇化率，远远低于其他的发达国家，这是房地产行业会继续发展的基本面；2020年1亿人的进城落户目标，也可以理解为未来较长时间内房地产政策的红利空间。但是行业的发展逻辑改变了——最近内地及香港上市的26家房企发布了2018年全年销售数据。整体看，26家企业全年销售额合计为4.5万亿，同比上涨33.2%。在这26家房企中，15家全年销售额突破千亿元，3家突破5000亿元。恒大、万科、碧桂园是中国房地产行业三类不同发展逻辑的企业，在今天看来，他们的发展动力依然强劲。

更重要的是，这些企业正在成为我们的竞争对手。市场向头部企业集中，强者愈强、弱者愈弱的“马太效应”依然在生效，我们必须正视。2018年可以说是中国房地产行业较为错综复杂的年份之一，前途或许光明，但是很多企业可能会倒在途中。虽然我们的2018年收益不错，但当前的市场和变化，远远超出我们的预期。尤其是自去年以来，市场下行的压力与日俱增，令人触目惊心。

据国际清算银行统计，即使是2018年经济形势最好的一季度，中国非金融部门杠杆率也高达261.2%，相较于2017年四季度提升了5.5个百分点。同期，中国家庭杠杆率为49.3%，环比增加0.9个百分点；政府部门杠杆率为47.8%，环比增加0.8个百分点。中国杠杆率不降反升，可谓出乎意料。同期中国居民负债率水平高达50%，远高于新兴市场国家的35%。回顾2012至2017年，中国居民负债的增速达3.7%，而其他新兴市场国家增速仅为1%。来自人民银行的消息，2018年全年人民币存款13.4万亿，同比少增加1071亿。人民币贷款余额136万亿，同比上涨13.5%。全年增加16万亿。2018年，国债余额达15.7万亿，地方政府债务余额18.4万亿。2019年，地方政府债务新增1.39万亿，国债发行3.94万亿，比18年增加3360亿。由此可见，无论是政府还是百姓，口袋里的钱都相当吃紧。

对于房地产行业来说，老百姓现钱吃紧，那棚改货币化安置是否可以缓解我们的压力呢？我们不得不承认，三四线房地产市场的繁荣，在很大程度上是受利于棚改政策。从2014年到2018年，全国棚改分别完成470万套、601万套、606万套和626万套。但行至2019年，随着棚改政策的收紧，总资金投入将从2018年的1.74万亿降至1.3万亿。四川新增的棚改套数，将从2018年的25.5万套，陡降为2019年的15万套。形势之严峻，容不得我们有一丝侥幸。

大家身处房地产行业，习惯了这个行业顺风顺水分享中国城镇化的红利。但这样的红利也不可能是永恒的。2019年1月6日，从中国改革开放的最前沿——深圳，扔出了重磅炸弹，正式宣布住房体制二次巨变：在新增居住用地中，人才住房、安居型商品房和公共租赁住房用地比例不低于60%，普通商品房用地供应只有40%。同时，人才房降价至60%，安居房降价一半，公租房最低可降至10%。我们有理由相信，未来中国将会形成一套以新加坡为师而兼具“中国特色”的住房模式——商品房（市场化，价高者得）+平价住宅（共有产权房，封闭运行，去投资属性）+租赁住房（中低端市场，租购同权）+保障房。

就算改革还没有发生在我们的身边，那我们是否就一定可以争取到时间差呢？从我们各城市2019年1-2月返乡潮期间成交量来看，2019年1-2月成交和来访明显低于18年。虽然我们1到2月的销售面积排名达到了全国的68名，但从整体的市场趋势上来看，谁都无法把这样的市场看得云淡风轻。而市场下行时，规模最大的企业，往往也是最先弯腰的那一批。比如万科，年后就向市场不断释放经济下行压力加大的信号，强调“L”型走势尚未探底，2019年要“收敛聚焦、巩固提升基本盘”；恒大认为即将到来的3、4、5月，有可能是中国楼市“寒冬”前夕的最后一个“小阳春”，2月27日宣布所有在售项目住宅（含公寓及写字楼）可有9折优惠（受备案价影响价格除外），商铺8折优惠，以尽快收割市场。被传大幅裁员的碧桂园也强调要与时俱进、迎接挑战，打造“高科技综合性企业”。

基于以上种种，我们如果还靠天吃饭，寄希望于行业的红利来支撑企业的发展是绝对不行的。因此，我们必须对行业，对市场有充分的危机感，对“长效机制”有深刻的认识和预判，也有必要对公司的发展战略进行重新的思考和规划，尽快实现战略升级。

“品质服务 稳健发展”的阶段性战略为我们实现当前的规模——成为“中国房地产销售百强”提供了有效的指导。同时，邦泰也依托“战略先行、客户主导、精准定位、精细管理”的举措成功迈入百亿房企的行列。但是现在面临新的竞争环境，我们需要以砥砺奋进的心态，拼搏进取的姿态，为未来3-5年这个关键的战略发展期提炼出准确的发展战略，打好邦泰战略升级的大战、硬仗。

二、定战略，打硬仗，开启新时期邦泰的战略升级。

一直以来，凭借我们对市场的敏锐洞察，我们在战略上其实并不逊于不少头部公司。比如，2016年6月前我们就停止考核现金流的高周转，但高周转在全行业的真正盛行是从2016年开始，17、18年达到顶峰，但那时我们的考核已经开始聚焦服务了。今后究竟什么会是领先的战略？今后我们的战略要更少犯错，不犯错。这是寡头的时代，也是中小型房企的生死时刻，面对一线房企的“降维打击”，我们要对自我有清晰的认识。2018年邦泰虽然实现了近200万方的销售面积，以及近170亿的销售金额。同比有了一定的增长，处在了有史以来的一个发展高位。但越是这样的一个成绩，我们就越是要重新出发。

房地产发展的人口红利时代已经过去，结构性机遇依然存在。面对新的竞争环境，我们将发展战略升级为“砥砺同行 共创共赢”，同时厘清我们自身的核心竞争力，把邦泰调整到最好的“作战”状态，为之后3-5年的蓬勃发展打牢基础。“砥砺同行”是指我们要在目前的发展规模上，以归零再出发的心态，从组织、产品、服务等各个方面，齐心协力、开拓创新、精耕细作、奋发图强，从90分向120分进发，穿透经济周期、行业周期与城市周期，与股东、员工、客户、合作伙伴以及社会各界实现“共创共赢”。

从一个诞生于四川乐山的小企业发展到今天的规模，邦泰有值得自我肯定的地方。我们通过严格的工程质量管理体系、高品质的服务体系和稳健的发展策略，在其他同行还没有下沉到川内三四线城市深耕区域市场的时候，邦泰却已经在这个细分市场撕开了一个裂口，并且全情投入获得了阶段性的成功。但是，现在这个优势正在快速衰减，而压力却在不断堆积。房地产行业的后半程，邦泰的下一程，注定将要进入一个竞争更激烈，甚至可以称得上“惨烈”的阶段。对这一点我们需要有充分的警觉和共识，在万科都在高呼“活下去”的时刻，对于风险和危机无论如何估计都绝对不过分。

量变导致质变，从10亿到50亿、100亿、 200亿甚至300亿、400亿……所需要的发展动力是截然不同的。此前的一个阶段我们依靠的是“品质服务 稳健发展”这个战略，在市场上获得了成功，目前来看至少“品质服务”将不再仅仅是我们的独门武器。现阶段我们的竞争对手发生了变化，我们今后一定要想办法真正挺进成都等二线城市。我们不仅仅要考虑某时某地某项目的发展，而是要思考邦泰的持续发展。以前的成功不是我们做得好，而是我们的竞争对手“不够强”。现如今，我们的竞争对手发生了变化，跟这些优秀的竞争对手竞争，我们要拿什么来竞争？拼资金、资源、人才我们有绝对的胜算么？如果我们还以过往的思想去竞争，一定会“死”得很快。

基数的不断增加，需要强大的内生动力和外部推力共同作用，而动力来源就是“共创共赢”。对内，我们要秉持当初“创业”的那鼓精气神，明确我们每个人的行动要义，通过“执行+考核”让组织进化出强大的内生力量；对外要继续坚持“同行，共生长”的理念，让各方携起手来，努力向上向善。在外部趋势不可逆的浪潮下，要打造一个内外协作的合作共赢平台，实现共赢发展。

三、基于新战略在五个层面建设“全世界最好的邦泰”。

未来最贵的是“人”。人与人之间的唯一长久的关系是成全和被成全。只有价值重塑，才有价值回归。只有创造价值，才有存在价值。我们的公司就应该是一个平台，要想我们的平台大、平台好、平台强，每一个跟这个平台相关的人，我们跟他们的关系是什么？我们需要思考清楚，并进一步明确我们究竟能为他们创造何种价值。从“五位一体”的层面来看：股东、员工、客户、合作伙伴和社会的关系该如何去梳理，如何去做？

我们一直在说要做“全世界最好的邦泰”，如何实现这个目标？我觉得最简单明了的标准就是针对这五大关系我们都能呈现出一个好的结果：对股东，我们让房地产继续是一门好生意；对员工，我们要做一家负责任的好公司；对客户，我们打造一个值得信赖的好品牌；对合作伙伴，我们坚持成为好合作方；对社会，我们坚持做一家好企业。

（一）对股东，我们让房地产继续是一门好生意。

目前在中国的商业模式中，资本所得太多，很多企业都因此倒闭。这种企业的未来是没有前景的，是透支未来的收益满足现在。企业必须要能够通过持续经营带来的持续收益才有真正的竞争力。与其他投资者相比，巴菲特最成功之处，不在于从哪一个投资项目中获得了暴利，而是他在长达60年的时间里,保持了19.5%的年均投资回报率。这应该是邦泰在面对股东投资的一种核心思维，因此我们在聚焦主业，坚守主业的同时，也要保证为股东提供稳定持续的收益。

从目前的情况来看，每年保证20%以上的收益增长并不是一个不可能实现的目标。毕竟目前邦泰的总体规模并不算非常大。而我们的业务规模在伴随房地产下一阶段的发展过程中继续做强做大，这就是在规模层面我们要继续求进。只要规模上来了，这样的利润回报率我觉得我们应该是可以保持的。而随着企业规模集聚、项目增多，只聚焦于项目开发的单一经营策略将成为企业发展的瓶颈。若要最终在市场上赢得一席之地，我们必须转换经营思路，从企业经营本质来思考企业发展。

再举一个巴菲特的投资哲学：“宁愿要资本规模只有1000万但ROE是15%的中小企业，也不愿意要一个规模上亿但ROE仅有5%的大企业。”最佳经营不是利润率最高的经营，而是用最短的时间、最少的本金获取最大的收益，以达致“均好”。

这样一来，我们就能完成对股东的承诺，实现房地产是一项“好”投资的目标。

（二）对员工，我们要做一家负责任的好公司。

作为员工心目中“全世界最好的邦泰”，我们要充分调动员工的积极性，并提高员工的“获得感”、“存在感”、“成就感”，让员工认识到“和公司一起成长才是员工最好的福利”。鼓励员工“解放思想”，敢想敢干，鼓励全员“微创新”；以开放的态度、吸收年轻的专业人才加入邦泰；打通员工成长通道。今后，人员组成模式将逐渐由外部招聘转为内部培养，通过内部的发展培训，为企业及行业培养优秀人才。同时，我们要客观认知企业的生存之本是要有可持续发展的未来，这个未来投射到现在的团队建设，是我们要对员工心怀“大爱”而非“溺爱”，唯有严格的爱，才能让员工有成长，企业有未来。我们要把“全世界最好的邦泰”推广到五个维度：

1、对员工首先是提供工作的机会，获得合理的回报，并持续增值。每一个员工与公司之间是相互成就的关系，立足于自己的本职做到尽心尽力就应该获得合理的回报，做到尽善尽美就应该有额外的嘉奖。但是，同时我们也要为员工持续增值提供帮助，让大家通过学习提高职业能力素养、拓展视野、并在实践中能够学以致用。

2、获得员工财富的增长，让物质基础得到夯实。按马克思的思想来说：“资本是不创造价值的”是员工创造的，是人创造的。因此，如何让员工实实在在体验到公司的“好”，是一个很重要的问题，我希望公司每年拿出一个点的净利来增加与我们同心同德的员工收益。

3、让员工的未来得到他期待的上升空间和发展空间。仅仅是物质收益层面的获得，并不能完全体现出一家“好公司”的全部内涵。公司为员工提供上升空间或者培养其获得上升的能力才是最重要的。“授人以鱼不如授人以渔”，让员工可以在公司内部实现上升，也能凭借在公司练就出的本领在更大的空间里去获得上升。

4、增强员工与邦泰之间的认同感，做到精神层面的认同，感受到在邦泰上班的荣誉感，感受到工作使自己的社会地位得到认同。而大家经常说的优渥的福利、丰富多彩的活动、令人艳羡的假期其实都只是其次。

5、我们对员工要搞清楚“大爱”和“溺爱”的关系。员工应该做的本职工作和必须达到的标准就要严厉考核。在队伍建设上，从“大爱”的角度去做，真正对员工的好，首先是企业应该在每个阶段都极具竞争力。在管理上，在团队建设上，考核上都会有变化。要严格执行，及时修正。让员工得到成长，而不是一时的“溺爱”，既毁了员工，也毁了公司。

（三）对客户，我们将邦泰持续打造成一个负责任的好品牌。

我们一直提“客户第一”，并据此做了很多的工作，也有一定成效。但客户真正的需求是什么，其敏感点是什么？我们要找出来，然后满足其要求。未来要从客户的真实需求上发力。

在了解客户需求的基础上，我们要出精品、出作品。产品是一切的载体，坚持研发升级，开发差异化产品；果断打造以“集成客户生活场景解决方案”为主导的产品体系，全力聚焦于“产品竞争力”的提升。

如果说，产品容易被模仿，作为“软实力”的服务则是邦泰品牌持续升级的着力点。在做好基础物业服务的基础上，我们所提供的服务，应该基于我们对业主的深入洞察。将服务的“盲点”进行清除，让服务与业主的生活“同频”，让所有的服务节点系统化、显性化、前置化，使得我们成为“品位生活的专家”、“服务的专家”、“房子的专家”。

把服务提供方的“问题解决能力”、“资源整合能力”等能力建设作为服务升级的抓手。“客户第一”仍旧是我们需要坚守的核心价值观。但是，满足顾客的需求，让客户有问题的时候来找我们，仅仅是我们在市场开拓中的基础；如何创造顾客需求，让我们主动去找客户，并为客户创造惊喜，才是我们在激烈的竞争中赢得市场的关键所在。面对客户需求呈现出的不稳定和不确定性，我们需要有唤醒客户内心的能力。此外，客户自身每天都在发生改变，技术本身也在日新月异，同行或者其他领域的企业也在发生变化，这就需要组织在面对这些变化的同时，不能停止学习和创新，要向合作伙伴学习，向竞争对手学习，更要向客户学习。

未来我们要继续巩固深耕城市，努力进驻二线城市。坚持在对的时间，选对的城市，拿对的项目，通过精准市场定位、客户定位，推动城市生活品质的提升。此外，如果我们在深耕城市需要地标项目来巩固邦泰的战略优势，那我们是不是可以真的考虑去做？这种地标项目对提升我们的品牌肯定是有好处的。

（四）对于合作伙伴，我们必然是一个好的合作方。

发展到现在我们已经拥有颇具规模的合作伙伴，我们千万不能有合作伙伴是我们对立方的思想。邦泰提供的是一个平台，我们跟合作伙伴是真正的“同行，共生长”。我们不能把他们定义为单纯的“乙方”。我们对他们要充分理解，从对方的角度去考虑问题，以别人喜欢的方式与人交往。

我们与他们的关系首先建立在把事做好，把工作完成的基础上。按时按期交货，这样的合作伙伴才会得到尊重。第二，我们要让好的合作伙伴合理盈利，他们要能赚钱。我们的平台要成长壮大，如何通过与我们的合作让他们同步得到发展和提高？这是我们要进一步思考的问题。以这些思想来指导具体的工作，是我们必须要达成的共识。我们选合作伙伴要更多地从战略一致、战略共识层面来巩固双方的伙伴关系。

（五）对于社会，我们坚持做一家好企业。

从社会的角度来看，我们首先必须要守法，不要做违反法律法规的事情。我们不能通过所谓的非常规手段来达成目的。第二，企业要有能力解决就业，要纳税。任何企业要在社会里面得到尊重，首先就是要创造税收和持续而稳定的就业岗位。第三，做公益慈善回馈社会，但不要本末倒置。我们做公益和慈善也需要升级，不是捐越多越好。比如，有的时候扶贫部门并不缺钱，但却不知道扶贫资金如何有效使用。这个时候我们是不是可以为他们提供一些可行性建议和方案，然后大家共同来执行，这样的话也算是对以往公益板块的一种“求进”。

此外，我们做公益要调动员工、客户、合作伙伴、股东或社会其他组织共同参与，要传递正能量，树立企业公民的榜样。比方说时机成熟的时候，我们每年也可以用1%的收益来成立一个公益慈善基金，每个城市公司根据上一年的利润和规模，获得一定的公益资金使用权，激活内部的公益执行效能。总之，我们跟社会相处的关系要在更高层面上来思考。

以上的五个方面是我们通过本次战略升级要实现的最终目的。那么实现这些目的的途径和方案是什么呢?

四、用三到五年的时间实现战略执行，使邦泰发展更上一层楼。

我们要把这五个维度的关系想透彻。随之匹配考核和团队建设的举措，真正增强公司的核心竞争力。从2019年开始，我们强调“最大的管理就是考核”。经济的宏观把握不了，我们只能把我们自己的事情做好。当我们真正的做到了上面这些，那么在2019年，不管市场怎么变化，邦泰都能发展得更好。具体的做法主要是一下几点：

（一）思想意识的转变。唯有坚定不移地解放思想、转变观念，才会有攻坚克难中的闯关夺隘、累累硕果。

现在我们面临的外部问题发生了变化。我们不得不正视的是我们是一家诞生于微的“小公司”。我们当中有相当一部分人的思想相对比较传统，我们都愿意相信邦泰好，抵触接触新事物，固步自封、思想僵化。长期以来，我们的管理走的是服务型路线。我们重视外部客户，也同样重视内部客户。但不可避免的，在形成亲切融洽的企业氛围的同时，服务式管理也让我们部分员工的思想发生了懈怠。

对于今后的路该怎么走，我们绝大多数的人视野还不够开阔，思路还不够清晰，勇气还不够坚决。当前，在我们公司，等、靠、要的问题依然存在。有的人，远离书桌、不爱学习，对公司的战略吃得不透，对市场的情况摸得不准，对外面的事物看得不清，身子进入“现在时”，脑子仍在“过去时”；有的人，小心谨慎、不敢担当，洗碗怕打碗、扫地怕扬尘；有的人，为了自己的“利益奶酪”，打小算盘、算小账，不顾大局、不重长效，对公司的改革方案选择性执行，搞变通、打折扣；有的人，从众心理强，别人咋干我咋干，脱离实际、照搬照抄，省心省事、乐得轻松等等。这些人，无论表征如何，根子都在思想不解放、观念未更新。他们虽然只是“一小撮”，可每个个体影响的却是其所辖之地的发展全局。长此以往，贻害无穷。

当前企业存在的问题，既有体制性的，也有机制方面的，但归根结底更多的是人为的因素，抱残守缺、固步自封，进取心和创新性不足，在一定程度上成为企业改革发展的瓶颈，这就需要我们大胆解放思想，勇于打破传统思维定势。改革从来都不是件容易的事，今天则更具复杂性、艰巨性、敏感性。当“低垂的果实”已经基本摘完，剩下的都是暗礁四伏的“深水区”，甚至是没有先例可循的“无人区”。在利益多元、诉求多元，千头万绪、矛盾重重的现实之下，改革每向前走一步，都需要拿出极大的勇气、付出巨大的艰辛。

希望每一个邦泰人都能以强烈的责任感、使命感、紧迫感，学习新思想、贯彻新理念，建立新体制、采取新办法，既当改革促进派、又当改革实干家，我们的事业才会不断迈上新台阶、开拓新境界。

（二）管理上的问题。我们的制度要完善，我们制定的标准要不折不扣地刚性执行。

随着房地产项目开发成本增加，开发资金监管力度加大，项目利润大幅度压缩；随着市场竞争激烈，客户对产品和服务的要求日益提高，公司从项目管理中要效益、求利润是必需的，精细化管理升级势在必行，其必要性主要体现在二方面：

第一，精细化管理对邦泰既是战略问题，也是战术问题。房地产企业实质上扮演着资源整合商的角色，土地运营、资本运作、项目管理是最重要的三项职能，前两者更多是战略层面上的运筹，项目管理更多是战术层面上的操练，无论在公司的发展战略中，还是在项目开发的各个环节中，精细化管理的必要性贯穿始终。

第二，精细化管理是邦泰形成核心竞争力的重要手段之一。随着房地产行业竞争的日趋激烈，单纯依靠战术措施已难于保证企业在激烈竞争中维持长久的竞争力。应以市场为导向，以达到客户满意为目的，练好内功，通过精细化管理在竞争中占据优势，形成企业的核心竞争力。

邦泰要实施的精细化管理升级主要要求：管理从随意型到规范型转变，从经验型向科学型转变，从机会型向战略型转变，从粗放型向精细型转变，最终实现邦泰的企业价值最大化。因此，我们实施精细化管理的标准是：实现目标计划管理信息化，操作程序规范化，工种分工专业化，激励考核分段化；以专业化为前提，系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段。从管理中要效益，通过管理升级，制度完善、流程细化，并通过行之有效的监督和管理手段促使制度和流程的落地执行，使邦泰在组织运行中找到新的利润增长点。

我们将在今年启动的精细化管理的核心是业务流程的精细化。即在规范化和标准化的基础上，对我们的房地产开发流程、管理流程进行科学细化和合理优化。“细节决定一切”。我们要关注项目开发全过程的每一个细节，保证企业精细化管理的系统化、持续化以及可操作性。

我们要全面审视我们的制度，要统筹协调，动态化地实施制度和流程优化。要打破部门藩篱，对企业各环节进行系统地审视和分析，按照业务流程来检查企业的运行是否正常，是否存在资源配置上的浪费或疏漏。通过对各业务流程和制度的可行性、经济性和统一性进行系统优化，建立科学合理并符合邦泰实际的企业运行体系。管理精细化，将使得我们在顺境时表现为运转正常和发展稳健，而当市场大势低迷甚至险恶时，又能保障将企业风险减小到最低限度，缩短度过难关的时间，因此精细化管理将成为邦泰打造核心竞争力的“地基”。标杆房企，比如万科，在建立精细化管理体系后，完成了企业从规范化管理进入到精细化管理的阶段，保证了万科旗下的房地产公司在相对标准化和统一化的业务操作流程的管理下，使项目管理具有系统的有序性，延续性和稳定性，减少了由于员工能力高低对每个项目的最终绩效的影响而带来的风险。万科的各项业务基本上都有一套规范的文字来指引，整套管理系统已经成为该企业核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定性作用。

当今社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有每个人都切实做到卓有成效，才能推动自身、组织和社会的协同精进。因此，在接下来的过程中，我们要勇敢地找出问题，并直面问题，切实将这些问题解决掉，每一个人都身体力行地推动执行。尤其是对于公司的制度和标准，必须是不折不扣地刚性执行。

经济的宏观把握不了，我们只能把我们自己的事情做好。当我们真正做到了上面这些，那么在2019年，不管市场怎么变化，邦泰都能发展得更好。如果团队成员在公司工作几年没有成长，管理人员也要负很大的责任。管理是严格的爱，只有严格才会有更多的成长。

（三）我们的考核评估体系需要能落地、能细化、能定量的调整，并能辅助进行专业赋能。

房地产企业精细化管理是一个不断细化、优化、系统化的过程，评价与奖惩机制是精细化实施的保障。2019年，我们强调“最大的管理就是考核”。因此, 邦泰的精细化管理关键在于建立以标准、流程、评价、奖惩为核心的执行体系，并培养一支主动、严谨、协作、高效的企业团队。公司以前的考核相对单一，没有基于战略的落地制定有针对性的考核评估体系。有不少考评都是定性的、没有定量。定性是对态度的要求，定量则是对结果负责。很明显，在行业竞争激烈的下半场，我们需要更进一步，以动态的结果来评估。

因此，未来我们肯定会引入更科学和现代化的方法、工具来完善公司的考核评估。但考核只是手段，不是目的，我们要基于提升组织能力与组织效能，自上而下赋能，从深度操作、决策与考核转变为多维度服务、支撑，给予能力提升的评估与支持。从专业条线强管控转变为专业条线多赋能，建立专业条线培养体系、运营管理标准及评估改进体系，帮助一线提升能力。进一步由总部或管理层驱动转变为各一线自我驱动，通过建立自我驱动机制，内生成长。基于经营结果与能力进行资源的匹配投入，包括投资规模。

从管控到赋能，为地区公司提供平台，提供经得起检验的针对性服务，同时强调考核排名过程和结果并重，利润和人均效能并举。最终推动集团总部各职能中心和部门成为专业的市场中心和赋能中心；各城市公司科学发展成为自我驱动的盈利中心和资源中心。以世茂为例，其2018年聚焦于经营导向，只抓跟经营结果相关的、符合高周转导向的指标，同时强调ROE、IRR和现金流转正的时间，重在考核资源转化能力，所有收入跟经营挂钩，只有当利润够高、周转够快、权益够大，才能获得更高的奖金。这一考核方式反过来也会指导地区公司拿地，明确哪些地该拿哪些地不该拿，侧重权益金额而非流量金额等。

我们要坚决杜绝绩效考核工作流于形式，仅仅依靠其对于员工的威慑性来起到约束员工的作用，对于绩效结果和员工沟通不足，导致绩效考核系统公平性不高，企业与员工之间难以达成共识。当企业的绩效考核仅仅成为一种强制性套路，考核工作当中的不规范现象就会越来越明显。

创新邦泰的绩效考核模式，一是更强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为设计思路；二是不追求面面俱到，尽善尽美，以启动考核实施为目的，在实施过程中逐步完善；三是不单纯以奖惩为考核目的，强调促进员工和团队绩效改进和提升。

我国市场经济发展进入到了一个新的时期，在这个时期，各行业内部出现了较为激烈的竞争，房地产企业也是一样，作为价值较大的商品生产者，我们一方面要对产品的质量负责，另一方面要对自身的经营负责。这就要求我们在日常运营中，要强化管理意识，增强绩效考核的时效性，使其能够真正服务于企业的发展。及时做好绩效考核的总结，注重考核结果的反馈，督促我们的工作，使企业的发展合理合规。

（四）团队建设要动态匹配公司战略，要培养出能打硬仗的人才和团队。

目前的时代下，房地产从过去、现在到未来，仍然会聚焦于钱、地、人这三个核心点，投资拓展拿地方式、资金运作模式和以往都不一样了，过去追求的快速增长、规模快速扩大可能在未来会有一些变化。以前我们忽略的一些领域，随着政策的到来，也让大家把目光纷纷投入到这些新兴领域。在这些新兴领域里带来了什么样的变化？对于我们的团队、团队当中人员的能力结构都提出了哪些要求？这个是我们需要关心的问题。

有了地才能有人，有了人才能有地，有了钱才能拿地，还是有了钱才能找来人？这是一个无法有解的问题，但它是一个必须要在当下解决的核心问题——找到落地解决方案，然而解决问题的最终落脚点都将回归于“人”本身。

层级、执行、纪律和规则，组织规则下大家完成的是公司的业绩目标。但是在当下，项目制的扁平化组织架构会越来越袭面而来，不可能完全由一个上级给下级指派工作。有可能在跨部门或者业务运作过程中，某一个业务模块的负责人和业务伙伴就直接提出一个跨部门的需求，他必须立刻响应。并立即投入到“战斗”中去。

2019年，我们合并了一些城市公司，调整了部分组织架构。在团队组织架构发生变化之下，对于开发模式、未来转型要求、创新要求、运营能力及资产整合之外，团队之间能力结构的要求也发生了非常大的变化。对于人员的思维能力、变革能力、创新能力、整合能力、学习能力和领导力的要求越来越高。

我们的伙伴们如何才能寻求改变？

对于组织当中的个体来说，人才要发展，第一是自身管理能力的提升，第二是管理他人能力的提升，第三是管理业务能力的提升。原来是管理自己就可以，现在需要通过协调他人共同完成工作任务。在自身的管理能力还不具备的情况下，在提升自身管理能力的同时，也要学会“管理”我们的上下级。随着管理幅度地不断加宽，对于管理协作的要求越来越高，要求团队与人协作的能力越来越强。这不仅仅适用于管理层，也适用于每一个邦泰人。只有我们每一个人都发挥“枢纽”作用，我们的团队才是未来可期的。

对于团队来说，我们必须提升效率效益，建设效能型团队组织。首先需要消除组织中各团队之间的“断点”，让组织深度协作，建立互信和目标共享的机制。通过协同作战，在各个团队之间建立强关联，让组织网络协同化，而非条块区隔化，让每一个邦泰人都能如同无缝衔接的整体一样去思考、去行动，形成联合认知，以获得持续适应的能力。以激活组织，激活每一位员工的活力。做到开放边界、引领变化、彼此加持、互动生长、共创价值，稳健经营。

基于组织战略调整与市场应对，我们要实现总部管“统”、一线管“战”，横向裂变或整合，纵向持续向一线授权，实现快速应变与组织决策。即通过“横向做宽、纵向做深”建立动态的组织管控机制，以适配邦泰的组织和业务发展。其中，“横向做宽”是指我们要以深耕城市为核心向周边区域发展；“纵向做深”是指在已进驻城市或区域内进行区域的精耕细作，持续增强邦泰的市场竞争力。

为了让战略落到实处，2019年，邦泰的人力资源管理体系要打通“任督二脉”。督脉是人体的主脉，我们要打通督脉，就是要把邦泰的人力资源和邦泰的经营战略打通。比如，公司要培养人才按照业务流程提升效率的能力，这就需要人力资源体系在企业中建立和完善业务流程和制度，包括绩效指标、激励方式，都要围绕企业高效周转的策略去实现。这是打通督脉的体现。

任脉就是人力资源本身选用育留等模块的逻辑一致性。我们培养人才时不要割裂地去为了培养人才而培养人才，而要把培养人才与人力资源其他模块的内在逻辑匹配起来，要把人力资源的整体策略和业务的经营策略匹配起来，打通任督二脉，培养的人才才会有用，人才也才会留得住。那些真正能打硬仗的个人和团队才能浮现出来。

（五）合作风险管理。规模性房企的高增速，对于企业能力和业绩要求都更高，除了内生式强运营，更需要对外寻求合作的外延式增长。2018年，百强企业90%以上都进行了项目合作开发，但却暴露了许多风险和问题，往往起不到1+1＞2的效果。邦泰也于多个城市在这一领域有所涉猎，虽然我们取得了一定的成功，但未来我们还应进一步加强合作风险管理。

合作开发模式多样，且涉及多个主体，相对于自管项目管理问题更复杂，对风险管控提出了更高的要求，涉及资金管理、成本控制、招采规则、退出机制等诸多领域。

我们要通过明确合作规则、划清权责、预设争端解决机制等手段，建立分类分级的合作项目投后风险管控体系，在风险可控的前提下尽可能提高效率，推动实现合作各方利益最大化。

砥砺同行犹如逆水行舟，不进则退。希望我们大家在2019年齐心协力，为邦泰更美好的未来共同努力奋斗！希望大家勿存侥幸但也不必悲观，用三到五年的时间实现邦泰战略的跨越式升级。凛冬虽至，春华可期。对奋斗中的追梦人来说，黄金时代，就在眼前，但唯有贡献才能获得尊严。我坚信，在大家的共同努力下，邦泰一定能够赢在未来！